Vor zehn Jahren hat Alexandra Schweiger das Leibniz-Mentoring mit ins Leben gerufen. Bis heute leitet sie das Programm. Im Interview berichtet sie über das Verlassen der Komfortzone, gelungene Mentoring-Partnerschaften und die besondere Energie des ersten Workshop-Abends.

Interview JULIA UCSNAY
 

LEIBNIZ-GEMEINSCHAFT Alexandra, du hast das Leibniz-Mentoring mit aufgebaut und leitest es bis heute. Rund 240 Wissenschaftlerinnen haben inzwischen daran teilgenommen. Was für ein Ziel verfolgt das Programm?

ALEXANDRA SCHWEIGER Wir möchten junge Wissenschaftlerinnen ermutigen, selbstbewusst und proaktiv ihre Karriere voranzutreiben. Sie sollen sich der vielen Aspekte bewusst werden, die dazugehören, wenn man eine erfolgreiche Laufbahn in der Wissenschaft anstrebt – und dann die notwendigen Entscheidungen treffen.

Inwiefern kann eine Mentorin oder ein Mentor ihnen auf diesem Weg helfen?

Mentoring beruht auf einer wohlwollend parteiischen Haltung gegenüber der Mentee. Mentoren und Mentorinnen können als Vorbilder, Beraterinnen, „Sparringspartner“ oder Ideengeber ihre Mentee ermutigen, bestärken und kritisch dabei begleiten, ihre individuellen, der eigenen Situation angemessenen Lösungen zu finden. Sie können konstruktives Feedback geben, Ansichten und Ideen vermitteln, Führungsanforderungen erörtern, Wissen über Prozesse und Strukturen teilen, informelle Spielregeln aufzeigen oder Türen zu Netzwerken öffnen.

Wie finden die Mentees eine Mentorin oder einen Mentor, die/der zu ihnen passt?

Eine solche Person zu finden und zu gewinnen ist schon Teil des Programms und gehört zur Entwicklung der Mentees. Denn natürlich müssen sie dabei aus ihrer Komfortzone heraus. Jemanden anzusprechen, der vielleicht ein hohes Tier ist, den man unter Umständen noch gar nicht kennt, und dann auch noch mit einem Anliegen, das ein erhebliches Engagement bedeutet – das ist nicht einfach, und daran wachsen die Mentees bereits.

Wie werden sie auf diesen ersten Schritt vorbereitet?

Im Vorfeld des eigentlichen Programms gibt es einen Workshop, in dem die Mentees sich über ihre aktuelle Situation klarwerden sollen. Sie werden darin unterstützt, ihre kurz- und mittelfristigen Ziele, ihre Bedürfnisse und Herausforderungen zu reflektieren, um auf dieser Grundlage eine Vorstellung davon zu entwickeln, mit welchen Anliegen sie an ihren Tandempartner herantreten wollen. Welche Erfahrungen, Netzwerke oder andere Ressourcen sollte er oder sie haben? Am Ende dieses Tages sollten sie mit einer Idee für den idealen Mentor, die ideale Mentorin, hinausgehen. Und dann haben sie drei Monate Zeit, die passende Person zu finden und anzufragen. Wir ermuntern die Mentees, dies nicht unbedingt per E-Mail zu tun, sondern sie persönlich auf einer Tagung anzusprechen oder bei den Leuten im Büro vorbeizugehen.

Welche Kriterien legen die Mentees bei ihrer Wahl an?

Das ist sehr individuell. Die eine Mentee wünscht sich vielleicht eine Frau als Rollenvorbild, die ihre Führungsposition trotz mehrerer Kinder erreicht hat. Eine andere stammt vielleicht aus dem Ausland und sucht jemanden, der sich bereits erfolgreich dauerhaft in Deutschland etablieren konnte. Dass sich jede Mentee darüber bewusst wird, was sie gerade von ihrem Mentor, ihrer Mentorin braucht – das ist das wichtigste Kriterium für eine kluge Wahl.

Kannst du sagen, wie hoch die Erfolgsquote bei der Suche ist? Also dass die ausgewählte Person „ja“ sagt?

Ich würde schätzen, dass etwa ein Fünftel der Mentees im ersten Versuch eine Absage kassiert. Aber das muss nicht automatisch schlecht sein, auch die scheinbar „zweite Wahl“ stellt sich im Nachhinein oft als Glücksgriff heraus.

Wie läuft die Zusammenarbeit zwischen Mentee und Mentor oder Mentorin dann im Weiteren ab?

Die Mentee ist verantwortlich für den Rahmen, also für Fragen wie: Wie kommunizieren wir miteinander? Kann ich dich anrufen oder soll immer alles per E-Mail laufen? Was bist du bereit, reinzugeben – nimmst du mich vielleicht einmal auf eine Konferenz mit oder lädst mich in dein Institut ein, sodass ich dir einen Tag lang über die Schulter schauen kann? Die Mentee kümmert sich auch darum, Termine auszumachen und klar abzugrenzen, was das Thema des Austauschs sein soll. Wir raten sehr dazu, diese Treffen gut vorzubereiten. Denn einfach reinzugehen und zu sagen, „ich erzähle mal, was in den letzten zwei Monaten so bei mir passiert ist“, da kommt meist nicht viel bei heraus. Wichtig ist auch, sich persönlich zu begegnen. Zoom macht vieles einfacher und die Frequenz der Gespräche ist dadurch höher geworden, was sicher gut ist. Aber persönliche Treffen sind einfach nicht zu ersetzen. Wir empfehlen sie nachdrücklich, vor allem zu Beginn.

Was ist wichtig für eine gute Beziehung?

Offenheit. Beide Tandem-Partner müssen den Mut haben, ihre Zusammenarbeit zu reflektieren und sich immer wieder zu fragen: Was läuft gut, was gibt es für Erwartungen und werden die erfüllt? Gab es heikle Situationen? Wenn beide in der Lage sind, sich diese Fragen aus einer übergeordneten Position anzuschauen und nachzusteuern, oder auch einfach wertzuschätzen, was sie haben – ich glaube, das ist ein riesengroßes Plus. Was der Zusammenarbeit auch sehr guttut: Wenn sie auf Augenhöhe stattfindet! Wenn die Mentee spürt oder gesagt bekommt, dass auch sie Wertvolles einbringt, ist das sehr förderlich. Selbstverständlichkeiten wie ausreichendes Engagement für diese Tandem-Zusammenarbeit setze ich jetzt einmal voraus.

Kinder willkommen - etwa die Hälfte der Mentees sind Mütter.
Im Idealfall Partnerschaft auf Augenhöhe: Mentoring-Tandem
Gibt es da so große Unterschiede?

Schon, ja. Es gibt Mentorinnen und Mentoren, die sich extrem einbringen und zum Beispiel den ganzen Prozess einer Stellenbewerbung begleiten: Sie geben Hinweise auf Ausschreibungen, die passen könnten, und gehen die Bewerbung dann sogar gemeinsam durch. Oft sind das Stellen, auf die die Mentee sich von selbst gar nicht beworben hätte, weil sie meint, sie sei noch nicht so weit – und dann, schau an, gibt es einen Listenplatz und sie ist in der engeren Auswahl. Es ist auch schon vorgekommen, dass der Bewerbungsvortrag gemeinsam geübt wurde, oder dass die Mentorin informell Informationen über das Verfahren zur Verfügung gestellt oder mit jemandem gesprochen hat, um an Infos zu kommen.

Was für Motive haben denn die Mentorinnen und Mentoren, sich zu engagieren? Was nehmen sie für sich selbst mit aus der Zusammenarbeit?

Gerade männliche Mentoren melden mir immer wieder zurück, wie bereichernd sie es finden, in so einem nicht-hierarchisch strukturierten Austausch mit einer jungen Frau mit Familie zu stehen. Ein Professor sagte mir mal, dass er sich durch die Gespräche mit der Mentee seinen Teammitgliedern gegenüber, die Familie haben, jetzt anders verhalte als vorher. Das Programm bietet ihnen also einen direkten und ungefilterten Zugang zu anderen Lebenswelten und wirkt somit auch kulturverändernd. Und was ich auch immer wieder höre: Dass die Mentorinnen und Mentoren sich über das offene Feedback der Mentees zu ihrem Führungsverhalten freuen. Denn je höher man in der Karriere kommt, desto weniger Rückmeldungen erhält man dazu – aus hierarchischen Gründen oder aus Respekt. Im Programm ermuntern wir die Mentees immer wieder, über die Zusammenarbeit im Tandem Feedback zu geben. Viele Mentorinnen und Mentoren tragen aber auch einfach gerne dazu bei, dass andere nicht den ganz harten Weg gehen müssen wie sie selbst damals, am Beginn ihrer eigenen Karriere.

Wie sehr hängt es vom Mentor oder von der Mentorin ab, dass die Mentee weiterkommt auf ihrem Weg? Oder anders gefragt: Wie zentral ist diese Beziehung für das Programm?

Die Zusammenarbeit im Tandem ist zentral, aber es gibt zwei weitere gleichwertige Bausteine: die Seminare und die Mentees, die sich in der Gruppe gegenseitig als Ressource nutzen. Ich würde nicht sagen, dass eine Mentee zwangsweise unzufrieden aus dem Programm geht, wenn die Zusammenarbeit im Tandem nicht so gut verläuft. Die anderen Teile können das auffangen, das haben mir die Frauen immer wieder bestätigt.

Was genau passiert in den Seminaren?

Da geht es um Schlüsselkompetenzen für die Karriere, also zum Beispiel um professionelle Gesprächsführung, Drittmitteleinwerbung, Sichtbarkeit und Netzwerken oder die Bewerbung auf eine Professur.

Ihr nehmt 26 Mentees pro Jahrgang auf. Ich nehme mal an, es gibt mehr Bewerbungen als Plätze. Wer wählt die Mentees aus und wie ist das Prozedere?

In der aktuellen Runde hatten wir 62 Bewerbungen. Es gibt eine Auswahlkommission, die aus je einer wissenschaftlichen Institutsleitung pro Sektion besteht, außerdem einer Vertreterin oder einen Vertreter des Verwaltungsausschusses, der Sprecherin des Arbeitskreises Chancengleichheit und Diversität und der Sprecherin des Alumnae-Netzwerks. Jedes Mitglied erstellt erst ein Ranking für sich, und dann gibt es eine virtuelle Auswahlsitzung, in der meist zwischen 20 und 30 Fälle diskutiert werden. Die ungefähr acht bestplatzierten Bewerberinnen kann man immer durchwinken, da sind sich alle vollkommen einig. Unkritisch sind auch die letzten fünfzehn. Aber das Mittelfeld muss diskutiert werden, und ich finde, das macht die Kommission immer sehr gut.

Was sind hier die Kriterien?

Wissenschaftliche Exzellenz natürlich, aber die allein reicht nicht. Die Auswahlkommission muss erkennen können, dass sich die Bewerberin tatsächlich auf dem Weg in eine Führungsposition befindet. Sie muss zeigen, dass sie weiß, worauf es in bestimmten Bereichen ankommt, zum Beispiel bei der Drittmitteleinwerbung oder beim Übernehmen gewisser Ämter. Wichtig ist auch, dass sie wissenschaftliche Unabhängigkeit entwickelt hat. Da ist die Kommission immer sehr kritisch, wenn sie das Gefühl hat, dass eine Bewerberin wissenschaftlich noch zu stark an der Leitung der eigenen Forschungsgruppe hängt, zu wenig selbstständig ist. Es kam aber auch schon vor, dass befunden wurde, dass eine Bewerberin ihren Weg auch ohne das Programm machen werde und man sie daher nicht speziell fördern müsse.

Für das Mentoring-Programm können sich die Wissenschaftlerinnen fachübergreifend bewerben. Manche stammen aus dem Ausland, manche haben Familie – es ist also eine bunte Mischung, die sich in einem Jahrgang wiederfindet. Gibt es dadurch immer eine neue Dynamik?

Es gibt sicher Menteegruppen, die grooven sich mehr ein als andere. Aber generell gibt es mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede. Was sich immer ähnelt, sind die Themen, die die Mentees umtreiben, und wie sie im Laufe der Zeit zusammenwachsen, sich gegenseitig als Ressource wahrnehmen und sich bestärken.

Wenn du einmal zurückschaust: An welche Momente erinnerst du dich besonders gern?

Sehr schön finde ich immer den Abend des Vorbereitungsworkshops. Die Mentees kommen zum ersten Mal zusammen und beschäftigen sich einige Stunden lang intensiv damit, die ideale Mentorin oder den idealen Mentor zu finden. Anfangs sind die meisten immer ganz vorsichtig, wissen ja auch noch nicht so genau, was sie erwartet; manche sind auch skeptisch. Und am Ende des Tages strahlen sie aus allen Knopflöchern und haben so richtig Lust auf das Programm. Ich krieg‘ dann manchmal Rückmeldungen, dass eine direkt im Zug schon die ersten E-Mails geschrieben hat, um einen Mentor zu finden. Dieser Schwung und diese positive Energie, das ist immer ganz toll.

Wie kommt es zu dieser Energie – was ist da während des Tages passiert?

Viel liegt an den Trainerinnen, die wirklich klasse sind und begeistern können. Aber auch an der Erfahrung, dass die Mentees auf ihrem Weg, den sie oft als steinig und schwierig empfinden, nicht allein sind, sondern hier in einem Raum mit 25 anderen Frauen sitzen, die die gleichen Zweifel haben und vor den gleichen Herausforderungen stehen. Und wenn sie dann so aufgeblättert bekommen, was sie alles machen können in den nächsten eineinhalb Jahren, wie sie sich entwickeln können – das gibt ihnen viel Schwung.

Gibt es weitere besondere Momente?

Besonders im Gedächtnis bleiben mir auch Momente, in denen es sehr persönlich wird. Etwa, wenn sich die Mentees in Seminaren damit beschäftigen, wo sie sich selbst als gescheitert wahrgenommen haben – vielleicht, weil in einer Kommunikationssituation Missverständnisse aufgetreten sind. Und dann ist es toll zu sehen, dass die Mentees ein so großes Vertrauen zueinander aufgebaut haben, dass so persönliche Dinge ausgesprochen werden können. Da kommt es durchaus vor, dass eine weint – und von der Gruppe aufgefangen und gestärkt wird. Dass das möglich ist, finde ich wunderbar.

Du hast eben die zentrale Rolle der Trainerinnen hervorgehoben. Wie werden sie ausgesucht?

Die Trainerinnen suche ich aus. Über die Jahre habe ich mir ein Netzwerk aufgebaut, auch aus anderen Zusammenhängen. Ich organisiere ja auch für die Gleichstellungsbeauftragten Trainings und stehe im Austausch mit anderen Leuten, die ähnliche Programme koordinieren – den Kolleginnen der Leibniz-Akademie für Führungskräfte etwa. Ich bin generell immer aufmerksam, wenn ich was höre, oder frage Trainerinnen, von denen ich viel halte, ob sie mir jemanden empfehlen können. Und wenn ich dann die passende Person gefunden habe, versuche ich, länger mit ihr zusammenzuarbeiten.

Alexandra Schweiger (unterste Reihe, Mitte) mit Teilnehmerinnen des Mentoring-Programms
Wie würdest du deine eigene Rolle im Programm beschreiben?

Da kommt ganz viel zusammen. Ich bin Leiterin, Organisatorin, strategische Entwicklerin, Kontaktperson in der Leibniz-Geschäftsstelle zu anderen Bereichen, Wissensvermittlerin, Vertrauensperson. Letzteres ist ganz wichtig. Ich sage immer zu den Mentees, ich bin parteiisch für euch – und ganz sicher kein U-Boot der Leibniz-Geschäftsstelle!

Was meinst du damit?

Ich bin zwar bei Leibniz angestellt und leite ein Programm, das Frauen in Führungspositionen bringen soll. Aber verpflichtet fühle ich mich der einzelnen Mentee und ihrer Entwicklung. Und damit meine ich ihre persönliche, nicht nur die berufliche Entwicklung. Das sage ich ihnen auch zu Beginn. Da gibt es einen Punkt, wo sie aufzeichnen sollen, in welchem Netzwerk sie sich befinden. Gerade bei der Karriereplanung ist es wichtig, dass sie sich nicht nur als Wissenschaftlerin sehen, sondern in ihrem ganzen Gefüge: als Mutter oder Ehefrau oder Tochter. Manche sind auch ehrenamtlich engagiert und haben deswegen Bezüge, die sie als beschränkend wahrnehmen. All das sollten sie mitberücksichtigen. Und mir ist es wichtig, dass sie wissen, dass ich nie darauf hinwirken würde, dass auf Teufel komm raus möglichst viele von ihnen den Weg zur Professur einschlagen. Sondern dass jede Teilnehmerin den Weg findet, der individuell für sie passt. Und wenn dann eine am Ende des Programms als Ergebnis reiflicher Überlegung und Entwicklung sagt, ich bin in der Akademia nicht richtig aufgehoben, ich gehe jetzt ins Wissenschaftsmanagement oder in eine Behörde – dann ist das für mich auch ein Erfolg des Programms.

Gutes Stichwort: Wie messt ihr den Erfolg des Mentorings?

Das ist eine ganz schwierige Frage. Klar, man kann es sich einfach machen und die Professorinnen oder Alumnae in Führungspositionen zählen. Aber bei manchen sieht man auch gar nicht, wie erfolgreich sie sind, zumindest nicht an solchen Parametern.

Erfährst du denn überhaupt immer, was aus den ehemaligen Mentees wird?

Wir versuchen da sehr am Ball zu bleiben und zu verfolgen, welchen Weg die Mentees einschlagen. Meist gelingt das. Im Laufe der zehn Jahre haben wir vielleicht sieben oder acht „verloren“, bei ihnen wissen wir nicht mehr, wo sie sind und was sie machen. Wir haben eine Liste, in die sich die Mentees selbst mit ihren Veränderungen eintragen können. Auch auf Treffen des Alumnae-Netzwerks oder per E-Mail bekomme ich einiges mit, und einmal im Jahr recherchieren wir systematisch selbst.

Was für Angebote macht ihr den Alumnae des Leibniz-Mentorings?

Wir haben eine große Datenbank zur Vernetzung, außerdem gibt es einmal im Jahr ein Netzwerktreffen. Da bieten wir dann auch Fortbildungseinheiten an, dieses Jahr zum Beispiel ein Voice and Body-Coaching. Wenn es das Budget hergibt, organisieren wir außer der Reihe noch weitere Workshops. Nächstes Jahr soll es ein Angebot zum Thema Selbstfürsorge geben: Mental Health für Führungskräfte.

Gibt es denn schon Alumnae, die jetzt selbst Mentorinnen sind?

Ja, die gibt es. Das ist auch sehr schön. Eine Alumna aus dem ersten Durchgang zum Beispiel ist jetzt Professorin in Tübingen. Sie ist ein besonders schönes Beispiel, weil sie als Mentee nicht einmal auf einer wissenschaftlichen Stelle saß, sondern im Wissenschaftsmanagement beschäftigt war. Noch während des Leibniz-Mentorings gelang ihr der Sprung auf eine Juniorprofessur. Als ich Sie als Mentorin begrüßt habe, sagte sie mir, sie sei dankbar für die Chance, sich in dem Programm, von dem sie selbst so profitiert habe, engagieren zu können.

Was wünschst du dir für die nächsten zehn Jahre?

Eine finanziell gesicherte Zukunft für das Programm und tolle Mentorinnen und Mentoren – aber die waren bisher eigentlich in jedem Durchgang dabei.